Mission_command_training_strategy_implementation_plan

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에 의해 전략 구현 사진 : 아틸라 토로 최고 경영자의 동기 부여의 핵심 역할은 계획의 성공을 볼 수 있습니다. 명료하고 일관성있는 통신, 성과 측정을 설계에 매핑 원하는 결과에서의 성공에 필수적인 것으로 보인다. 성공적인 지도자는 종종 단순히 이정표의 달성 등의 크고 작은 승리를 축하 공개적으로 공유 된 비전의 이야기, 그리고 그들의 팀이 참여했다. 비전이 공유되는 것을 보장하기 위해, 팀은 이론, 음성 의견, 도전 건물을 테스트 할 수 있다는 사실을 알고, 그리고 견책의 두려움없이 대안을 제시 할 필요가있다. 전략적 계획을 구현 영감과 코칭보다는 명령 및 제어를 이끌 지도자를 필요로 할 수있다. 인식과 보람있는 성공은, 고무 및 모델링 행동은 수동적 저항과 숨겨진 반란으로 이어질 수있는 권한을 사용, 보다 진정한 헌신이 발생할 가능성이 높습니다. 생성하기 전략적인는 고위 관리 팀, 검토 과제를 논의하고, 마지막으로 전략적 방향과 계획의 주요 구성 요소에 합의하기 위해 함께 와야 계획이다. 시니어 팀의 진정한 의지하지 않고, 성공적인 구현은 어렵다. 전략 그룹 회원들은 목적과 의도에 명확하게 자신을 도전해야하며, 팀의 각 구성원에 동의 일관된 동작 정의를 밀어. 이것은 서로 다른 인식 또는 잔디 중심의 관점 나중에 방지 할 수 있습니다. 신중하게 선택, 중성 기획자 프로세스, 집단 역학 및 대인 관계 문제를 극복하기 위해 팀을 돕는 필수가 될 수 있습니다. 시작하는 일반적인 방법은 조직의 르네상스를 검토하는 것입니다. 강점과 핵심 역량은 다음 단계는 약점이나 취약점을 파악하는 것입니다 정의되면, SWOT 사용. 이것은 일반적으로 평가하는 조직과 리더에 대한 가장 어렵다. 갭의 식별은 종종 위협하고있다. 일부 조직에서는 약점을 인정 안전한 것으로 간주하지 않고, 정직한 평가는 성공과 실패의 차이를 만들 수 있습니다. 다시 말하지만, 리뷰 제품, 서비스, 자원, 고객 및 직원을 살펴 포함해야한다. 오른쪽 능력이 중요 필요한 분야에 투자 할 수있는 충분한 자원이 문화를 강화하고 이제 조직의 미션과 비전에 연결합니까 팀의 요구를 지원하기 위해 장소에 적절한 시스템과 구조가 있습니까 현재 직원에 존재 검토는 외부 환경으로 이동합니다. 이 기회를 얼마나 잘 예상 시장 위치 조직은 중요한 시장이 다음 중 하나 이상에 직면 변경, 세, 그리고 오년 무엇 조직의 강점에 해당 마십시오 발전과 성장을위한 어떤 기회가 존재 토론을위한 장소로 포함 변경 가장 큰 혁신이나 조직이 성공하려면 발생 할 필요가 변화하고, 이러한 변화를 구동 할 값. 다음에, SWOT 평가 프로세스를 사용하여, 현재 및 미래의 시장 위협 식별된다. 어떻게 경쟁이 확인 된 성장을위한 기회에 대해 위치, 어떻게 그들이 조직, 비전을 정의하는 사명을 생성하고 식별하여 전략을 완성 할 수 있습니다, 이 정보를 조직의 강점과 약점에 대해 위치 자신의 경쟁 우위. 전략의 통신은 명확하고 일관성있는 메시지를 필요로 할 것이다. 그것은 리더십이 운영 체제는 계약과 약속을 보장하기 위해 계획의 각 핵심 영역을 정의하기위한 이상적인 시간이다. 주요 이해 관계자는 프로세스에 포함되어야한다. 자신의 입력을 권유하는 것은 종종 구현에 가치있는 보좌관이다. 마지막으로, 조직은 확인 된 간격의 각을 검토해야합니다. 필요한 자원이 간격을 버팀목에 투자하는 존재 할당이 자원은 제대로 한 번에 간격을 모두 해결하는 것이 불가능하다입니다. 계획이 현실과 필요의 가장 큰 영역에 초점을 맞추도록 조직 행동에 대한 우선 순위 목록을 작성해야합니다. 이러한 우선 순위는 계획을 구현의 핵심 초점이 될 것입니다. 고위 지도부 최상위 전략을 완료하면, 다음 단계는 기능 영역 또는 코어 전략들로 그 전체 목표를 파괴하는 것이다. 일반적으로이 서비스 / 운영 관리, 기술 관리, 제품 관리, 공급자 관리, 사람 관리, 재무 관리, 또는이 지역에 약간의 변화를 포함 할 것이다. 각각은 전반적인 전략 계획을 달성하는데 기여하는 방법을 식별한다. 그들은 수석 팀에 의해 취해지는 단계를 모델링하고 자신의 관점에서 SWOT 분석을 수행 할 수 있습니다. 핵심 전략이 정의되면, 수석 팀은 전반적인 전략은 부품 (기능 전략)의 합이 전체 (전체 전략)을 추가 할 것입니다이 달성 될 수 있도록해야합니다. 전략 커뮤니케이션은 중요 계속 이렇게 운영 정의는 간과해서는 안된다. 각 기능 영역은 계약과 약속을 보장하기 위해 자신의 정의를 작성해야합니다. 구현의 문제의 공통 소스는 발산 기능 관점 전반적인 전략과 정렬되지 않을 수 있다는 것이다. 이러한 문제를 해결하지 않는 한, 각 영역은 다른 방식으로 결합 될 수 주요 이해 관계자의 렌즈와 계획을 해석 할 수 있습니다. 이외에도 이벤트, 홍보 및 주요 지도자들의 비전과 전략의 의인화에서, 이해 관계자가 조직과 (앞에서 설명한 SWOT 분석과 유사) 비전의 현재 상태에 그들의 입력을 권유에 의해 결합 될 수있다. 이러한 방식에 관여하는 관계자는이 분석의 건전성에 추가 할 수있는 자신의 고유 한 관점을 사용하도록 의도 심각 할 것이다. 의견을 요청하고 그들이 불신과 분노를 자극 할 수 무시. 전략 계획 및 성능 측정이 작성됨에 따라, 조직은 시스템, 구조, 문화, 성과 관리 구조로 정렬되어 있는지 확인해야합니다. 보상 시스템은 전략 맵 및 측정 설계에서 요구하는 다른 행동 동기를 부여하기 때문에 가장 좋은 계획이 실패 할 수 있습니다. 사업 개발에 대한 팀 접근 방식이 계획에 설명하지만, 판매 수수료는 개별 남아있는 경우 예를 들어, 조직은 단단한 팀 포커스를 볼 수 누르면됩니다. 경력 개발, 성과 관리 및 보상 시스템은 전략적 의도에 연계 및 지원을 보장하기 위해 검토해야합니다. 많은 조직들이 전체 정렬을 보장하고 혼란을 방지하기 위해 내부 시스템과 구조에 전략적 계획을 연결하는 데 필요한 발견했다. 구현 전략적 전략이 합의되고 나면, 다음 단계는 구현이 가장 오류가 발생하는 곳입니다 계획이다. 이 전략 계획 매년 작성되어야하고, 전체 조직에 아무런 영향을주지하는 것은 드문 일이 아니다. 구현의 일반적인 방법은 고리 던지기 - 총 통신 노력입니다. 이 슬로건, 포스터, 이벤트, 메모, 동영상, 웹 사이트 등 중요한 성공 요소는 전체 수석 팀이 전략에 구입을 표시할지 여부이며, 모델 적절한 행동을 포함 할 수있다. 성공은 CEO, 또는 매우 눈에 보이는 리더, 또한 전략의 챔피언 인 경우 가능성이있을 것으로 보인다. 전략적 측정은 전략 계획을 실행에 도움이 될 수 있습니다. 적절한 대책이 전략은 지도자에게 중요한 표시, 동기 부여를 제공하고, 추적을 통해 지속적인 관심을 수 있습니다. 계획 등의 조작 적 정의를 행동으로 조치는 특정 문제 주위의 인력을 정렬, 전략의 초점을 증가시킬 수있다. 결과는 빠른 변화를 포함 할 수 있습니다 (두 전략 구현 및 일상 업무에서의) 큰 책임과 책임 (더 나은 통신 (책임이 전략적 측정에 의해 명확하게되기 때문에, 사람들은 자연적으로 더 많은 책임을) 조치는 표시하기 때문에 무엇 각 그룹의 주요 책임 노력의 중복을 줄일 수있는)입니다. 전략지도 (또는 인과 비즈니스 모델)을 작성 주요 구성 요소 사이의 인과 결합을 보여주는, 쉽게 이해 측면에서 사업의 이론을 보여줍니다 초점을 식별하는 데 도움이됩니다. 그것은 비전과 미션, 원하는 목표를 달성하기위한 계획을 통신하기위한 초점이 될 수 있습니다. 통계-연계 분석을 통해 시험, 지도 또한 조직이 성공의 기본 드라이버에 자원을 활용할 수 있습니다. 고위 팀은 식별 및 전반적인 성능을 구동 할 중요한 몇 가지 재료를 매핑하여 전략지도 (또는 사업의 이론)을 만들 수 있습니다. 그것은 매우 견고하고 상대적으로 작은 데이터 세트를 필요로하기 때문에, 빈번하게 사용하는 통계적 기법 회귀 분석을 통해 다양한 (기존 데이터와 때때로 즉시) 시험 할 수있다. 이지도는 매우 중요하다 몇 가지 영역을 커버하는 계기판으로 이어질 수 있습니다. 패널의 모든 영역을 포함하지 않는 조직 대책 가기 팀들이 더 강렬 시험 드릴 다운 할 필요가있는 경우보다 상세하게 사용할 수 있음을 알고, 결정을 내리는 데 사용할 수있는 것이 아니라 몇. (주요 이해 관계자를 포함한다) 재무, 고객 / 시장, 운영, 환경, 사람들, 파트너 / 공급 업체 :이 중요한 몇 가지 여섯 전략적 성과 영역 내에서 일반적입니다. 각 영역은 예를 들어 서너 초점을 가질 수있다, 사람들의 범주는 리더십, 공통의 가치와 혁신을 포함 할 수있다. 전략지도가 정의되면, 조직은 각각의 초점에 대한 조치를 작성해야합니다. 첫 번째 단계는 조직 수준에서 이러한 방법을 생성하는 것이다. 이 정의되면, 각각의 기능 영역은 전체 측정에 기여하는 방법을 확인하고 자신의 척도를 정의한다. 이상적으로는 조직을 통해 아래이 프로세스 폭포는 각 개인은 전략과 연계과 목표를 이해하고 그들이 어떻게 개인의 성공을 측정 및 보상 될 것이다 책임 성과 때까지. 좋은 성과 측정은 조직의 중요한 초점 포인트를 식별하고 성공적인 성과를 보상. 조직을 안내하는 데 사용하는 경우가 예를 들어, 모든 사람을 중심으로 조직 전체 정렬 및 공통의 목적을 구동하기 때문에 원하는 결과가 대표에 의해 처리 된 통화의 양을 측정, 세계 최고 수준의 고객 서비스의 경우, 성능 측정은 경쟁 우위가 될 수 있었다 반대의 동작을 구동한다. 큰 조직에서 계획을 연계 전략 계획을 계단식 및 관련 조치는 일상 구현에 필수적 일 수있다. 정도, 고리 던지기, 축하, 이벤트 등의 메시지를 절감 할 수 있지만, 많은 조직에서, 특히 매우 카리스마 리더없이, 이 충분하지 않습니다. 구현이 고장 곳 캐스 케이 딩 종종있다. 예를 들어, 1999 Metrus 그룹 조사에서 응답자의 16퍼센트는 회사의 모든 수준에서 동료가 전략을 설명 할 수 있다고 믿었다. 품질 진행 독자의 1998 년 전국 조사에서, 캐스 케이 딩은 종종 전략적 측정 시스템을 구현에 심각한 문제가있는 것으로 지적되었다. 조직은 전반적인 전략 계획 (등, 자연 단위 조직 - 기능, 지역, 사업 단위에 존재하는 어떤 지정을) 달성에 그들이 기여하는 방법을 식별하기 위해 각 기능 영역을 물어 도움이 될 발견했다. 전략지도, 조작 적 정의 및 전체 조직의 전략적 성과 측정으로 무장, 각 기능 영역은 성공의 자신의지도를 생성하고 자신의 특정 성과 지표를 정의합니다. 그들은 자신의 SWOT 분석부터 시작하여 위에서 설명한 모델을 따를 수 있습니다. 예를 들어, 1990 년대, 시어스는 모든 직원을 포함하는 로컬 저장소 전략 세션을 통해 매장의 모든 전략적 계획을 캐스케이드. 계획은 예컨대 올 스테이트 금융 기업의 판매로 전략 맵 그래픽으로 표시하고, 행동을 통해 강화되었다. 온라인 성과 측정은 자신의 성과에 대한 피드백을 얻고, 또한 그들이 다른 관리자와 모범 사례를 공유 할 수 있도록 매장 관리자를 도왔다. 기능 영역의 지도자들은 입력을 추가하고 지역에서 다른 사람에게 전달 메시지를 취할 캐스케이드 팀을 사용하여 더 성공적 일 수있다. 조직 전체 대사 또는 프로세스 챔피언을 개발하는 것은 지원 계​​획을 촉진하고 그 구현은 성공의 기회를 향상시킬 수 있습니다. 이 챔피언은 디자인이나 캐스케이드 팀에 참여하는 후보가 될 수 있으며, 이해 관계자의 검토 과정에 참여해야한다. 외부 컨설턴트 외부 컨설턴트는 구축하고 적절하게 사용하는 경우에는 전략 계획을 구현하는 데 중요한 역할을 할 수있다. 오히려 만들거나 조직의 지식과 전문 지식을 안내, 토론과 논쟁에 대한 적절한 문제를 제기, 갈등을 관리하고 처리하는 것보다 그룹을-생각하고 다른 그룹 역학 문제. 컨설턴트는 그룹에서 가장 좋은 생각을 추출하고, 비전과 임무는 소리, 현재 상태의 중요한 검토 및 예상되는 미래의 기회에 기초하고 있는지 확인 할 수 있습니다. 이것이 달성되면, 컨설턴트, 원하는 결과를 식별하고이를 달성하기 위해 필요한 드라이버를 용이하게 할 수있다. 또한 진정한 합의가 실제로 오히려 합의의 외관 이상으로 인한 공포, 적합성, 또는 다른 그룹 효과에 도달 할 것을 보장하는 데 도움이 될 수 있습니다. 계단식 단계에서 컨설턴트는 팀과 개인 수준에 부서 및 또는 기능 수준을 통해, 오버 아치를 기업 전략의 결합을 용이하게함으로써 실패를 방지하는 데 도움이 될 수 있습니다. 이 잔디 관심 지역 보상을 보장하기 위해 지역 측정 디자인을 착색, 생각 프로세스를 침공 할 수있는 지점입니다. 관리가 지속적으로 조직의 과잉 활 모양의 비전을 다시 연결주의해야합니다, 그래서 이것은 전반적인 전략적 의도와 일치하지 않을 수 있습니다. 구축 및 전략적 계획을 수상 구현하는 루틴 리뷰 및 조치 및 전략 계획 자체의 세련미를 요구, 지속적인 여행이다. 내부 팀, 이해 관계자 및 신뢰할 수있는 외부 컨설턴트와 협력하여, 지도자들은 더 나은 전략 계획을 개발하고 더 성공적으로 구현할 수 있습니다. STRATEGY 구현 이슈 전략의 구현은 거의 항상 조직 변화의 도입을 포함한다. 관리자는 대안을 평가하고 전략을 선택, 달, 몇 년을 보낼 수 있습니다. 자주이 전략은 다음 조직 구성원이 자동으로 대안이 최고입니다 이유를 확인하고 즉시 실행을 시작합니다 기대와 조직에 발표된다. 전략적 변화가 제대로 도입되면, 관리자는 실제로 그것을 선택에 소요 된보다 새로운 전략에 따른 변경 사항을 구현하는 더 많은 시간을 보낼 수 있습니다. 전략의 구현은 모두 매크로 조직 문제 (예를 들어, 기술, 보상 시스템, 의사 결정 프로세스 및 구조), 마이크로 조직의 문제 (예를 들어, 조직 문화와 저항 변경)를 포함한다. 전략 구현 매크로 조직 문제의 MACRO-조직의 문제점은 조직 내에서 많은 사람들에 영향을 미치는 대규모 시스템 전체의 문제입니다. 갈 브레이스와 Kazanjian 성공적으로 새로운 조직 전략을 구현하기 위해 조정해야 조직의 여러 주요 내부 하위 시스템이 있다고 주장한다. 이러한 서브 시스템 기술, 보상 시스템, 의사 결정 프로세스 및 구조를 포함한다. 임의의 시스템과 같이, 서브 시스템이 연관되어, 하나의 변경은 다른 영향을 미칠 수있다. 기술의 상품 및 서비스를 제공하는 조직이 사용하는 지식, 툴, 장비 및 작업 방법으로 정의 될 수있다. 성공적 구현을​​ 위해 사용 된 기술은 선택된 전략에 적합해야한다. 품질에 기초하여 자신들의 제품을 차별화하는 것을 계획 기업 기술은 우수한 품질의 제품 또는 서비스를 생성하기 위해 제자리에 있는지를 확인하는 단계를 수행한다. 이것은 엄격한 품질 관리 또는 최첨단 장비를 수반 할 수있다. 저가 전략을 추구하는 기업은 노동 비용을 절감하는 수단으로 자동화하는 조치를 취할 수 있습니다. 마찬가지로, 그들은 새로운 장비에 대한 자금의 즉각적인 지출을 최소화하기 위해 오래된 장비를 사용할 수 있습니다. 보상 시스템 또는 인센티브 계획은 성취와 도전의 감정으로 보너스 및 기타 금융 인센티브, 인식, 및 기타 무형 보상을 포함한다. 보상 시스템은 전략 구현 노력을 지원하기 위해 개인의 동기 부여를위한 효과적인 도구가 될 수 있습니다. 일반적으로 사용되는 보상 시스템은 스톡 옵션, 급여 인상, 승진, 칭찬, 인정, 증가 직무 자율성, 성공 전략 구현을 기반으로 상을 포함한다. 이러한 보상은 관리자에게 제공 또는 조직 전체 직원들 사이에서 확산 될 수 있습니다. 이익 공유 및 이익 공유는 때때로 성능에 보상을 더 가깝게 연결하는 부서 또는 부서 수준에서 사용된다. 질문과 문제는 의심 할 여지없이 구현의 일환으로 발생합니다. 자원 할당, 직무 및 우선 순위에 관한 결정은 구현이 시작될 때까지 완전하게 계획 할 수없는 결정의 일부입니다. 의사 결정 프로세스는 조직이 목표의 이행을 유지하기 위해 중간 과정의 조정을 도와드립니다. 조직 구조는 부서 업무 및 작업에 개인을 연결하기 위해 개발 상호 작용 및 조정의 형식 패턴이다. 또한, 조직 내의 개인 부문 사이의 상호 작용을 포함한다. 현재 연구는 새로운 전략적 방향과 일치 구조 지원 때 전략이 성공 될 수있는 아이디어를 지원합니다. 예를 들어, 고객에 기초 departmentalizations 가능성 특정 고객층에게 어필 분화 또는 포커스의 전략을 구현하는데 특히 유용 할 수있는 새로운 제품의 개발 및 마케팅을 구현할 수 있도록한다. 기능적 조직 구조는 낮은 오버 헤드를 갖는 경향과 전문가의보다 효율적인 활용을 가능하게하고, 저가 전략과 일관성 수 있습니다. 전략 구현 마이크로 조직 문제의 MICRO-조직의 문제점은 조직 내 개인과 방법을 개별 행위자 더 큰 조직의 전략 구현을 볼 것의 동작과 관련된. 구현이 변화에 미치는 영향 조직 문화와 저항을보고 연구 할 수있는 것은 새로운 전략을 구현하는 직원의 수용과 동기 부여에있다. 피터스와 워터맨은 전략 경영 문화의 역할에 관심을 집중했다. 조직 문화는 조직의 문화는 시간의 기간이 조직의 모든 수준에서 개인의 가치, 행동과 신념에 의해 영향을 받는다 통해 개발 감정적 인 수사 이상입니다. 전략을 선택에 관련된 사람들은 종종 전략 변화의 필요성에 대한 정보 및 연구 보고서의 볼륨에 액세스 할 수 있습니다. 또한이 정보를 분석하고 평가하는 시간을 갖는다. 무엇 많은 관리자가 인식하지 못하는 것은 그 명백한 선택이 선택한 전략의 일상 구현에 포함되는 개별 직원들에게 준비되지 않은 하나의 전략적 대안을 만들 수있는 정보를 제공합니다. 이 직원들은 일을 옛날 방식으로 편안하고 변경할 필요를 볼 수 없습니다. 결과는 관리가 변화에 저항과 직원을 볼 수 있다는 것입니다. 직원은 일반적으로 긍정적 또는 부정적으로 변경 그들의 반응을 생각하지 않습니다. 직원의 참조 프레임과 왜 그들이 바람직하지 않은 등의 변화를 볼 수 있습니다. 변화 상황에서 운영 평가 부대 FORCE 분야 분석 한 기술은 역장 분석이다. 이 기술과 변화에 힘을 검토 물리학의 개념을 사용합니다. 도 1에 도시 된 바와 같이 각각의 화살표의 길이 및 각 변화에 대한 힘의 상대 강도를 나타낸다. 힘의 각 세트의 총합이 동일 할 때 평형 점에 도달한다. 운동은 변화를위한 힘이 변화에 저항하는 힘을 초과해야합니다. 저항하는 힘을 감소시키는 것은 일반적으로 가능성이 긴장과 갈등의 정도를 줄일 전으로, 지원 세력을 증가시키는 등의 바람직 볼 수있다. 이 모델은과 변화에 대해 힘의 상대 전력을 파악하고 평가하는 데 유용합니다. 이 두드러진 힘을 시각화하는 유용한 방법입니다 및 관리가 더 나은 새로운 전략을 구현 운동의 가능성이 방향과 속도를 평가할 수있다. 변화를위한 힘은 조직 외부 또는 내부에서에서 올 수 있습니다. 변화에 대한 외부 세력은 사회 문화적 요인, 정부 규제, 국제 개발, 기술 변화 및 ​​항목 또는 경쟁 업체의 출구에서 발생할 수 있습니다. 변화를위한 내부 힘은 조직 내에서 오는 등 시장 점유율의 변화, 상승 생산 비용, 재무 상태, 새로운 제품 개발 변경 등을 포함 할 수있다. 마찬가지로, 변화에 저항하는 힘은 외부 또는 내부 소스에서 발생할 수 있습니다. 변화를 반대 일반 외부 압력은 계약 상 다른 기업 (공급 업체, 조합)에 대한 약속, 고객과 투자자들에게 의무 및 기업 또는 산업의 정부 규제이다. 변화에 저항하는 내부 세력은 일반적으로 풍부한 한정된 조직 자원 (돈, 장비, 인력) 일반적으로 변경이 구현 될 수없는 이유에 제공하는 첫 번째 이유 중 하나입니다. 노동 계약은 때때로 직원을 종료, 전송하고하는 관리의 능력을 제한한다. 조직 배양과 같은 전략을 변경하는 회사의 능력을 제한 할 수있다. 리바이 스트라우스 (주)의 경험에서 알 수 있듯이, 그들의 동료와 조직의 다른 구성원이 제안 된 변경의지지하지 않을 때 변화에 대한 필요성의 직원을 설득하는 것이 어렵다. 거의 항상 변화와 연관된 불확실성이 남아 있기 때문에 변경 전체 저항 제거가 어렵다. 새로운 전략을 구현 전략 변경에 작동 그림 1 부대가 참여, 교육, 그룹 압력, 경영 지원, 협상, 새 회원의 선출과 강제를 포함 할 때 저항을 줄일 수있는 가능성이 기술은 변경 될 수 있습니다. 참여는 아마도 변경 저항을 감소시키기위한 가장 보편적 추천 기술이다. 영향을받는 직원이 필요성과 새로운 전략의 목표의 이해를 더 식별에 기여할 수있는 계획과 변화의 구현에 모두 참여 할 수 있도록 허용. 구현에 참여 종종 변화의 구현을 함께 통신 흐름의 중단을 방해하는 데 도움이됩니다. 그러나 참여는 때때로 남용되고있다. 참여는 새로운 전략의 수용을 보장하지 않으며, 직원들은 항상 참여하지 않습니다. 또한, 참여는 종종 시간을 소비하고 급격한 변화가 필요할 때 너무 오래 걸릴 수 있습니다. 새로운 전략을 실행에 저항을 극복하는 또 다른 방법은 이전과 구현 동안 모두 전략에 대한 직원 교육을하는 것입니다. 교육은 변화 필요성을 이해하기 위해 필요한 정보와 사용자를 공급 포함한다. 교육 또한 변경의 필요성 조직이보다 수용하기 위해 사용될 수있다. 또한, 변화의 실행 중에 제공되는 정보는 연속 또는 기대를 충족시키지 전략을 구현하는 노력을 리디렉션하는 전략에 대한 지원을 구축 할 수있다. 그룹 압력 개별 태도 동료, 친구, 가족 등 참조 그룹의 사회적 행렬의 결과 인 것을 전제로하고있다. 따라서, 그룹은 새로운 전략을 지원하기 꺼려 개인을 설득 할 수 있습니다. 그룹 구성원은 문제가 실​​행 중 발생하는 경우 다른 사람을 돕는 지원 시스템으로 역할을 할 수있다. 그러나, 변화를 도입하는 그룹의 사용은 그룹의 변경을지지하는 것이 필요하다. 변경 대향 응집력 기는 새로운 전략이 바람직하다고 직원 설득 관리하는 능력을 제한한다. 관리 직원이 변화의 구현시 지원되는 것으로 볼 것이다 조치를 취할 수 있습니다. 관리, 점진적 변화의 아이디어를 수용 할 수있는 직원 시간을 연장 행동 패턴을 변경하고, 새로운 기술을 배울 수 있습니다. 지원은 새로운 교육 프로그램의 형태를 취하거나 직원의 문제를 논의하기위한 출구를 제공 할 수 있습니다. 몇 가지 중요한 저항이 아마 역장 분석을 통해 식별 할 수있는 경우 협상에 유용합니다. 그들의 지원을 얻기 위해 저항에 인센티브를 제공하는 것이 가능할 수있다. 조기 퇴직 자주 저항이 은퇴 연령에 가까워 직원에서 오는 경우 구현을 가속화하는 데 사용됩니다. 새 회원의 선출은 변화를 지원하기위한 교환의 구현에 중요한 역할을 부여하는 리더 또는 키 저항의 협상과 유사하다. 조작 정보 또는 다른 영향을 미칠 수있는 이벤트의 선택적 사용을 포함한다. 이러한 기술은 그러나 상대적으로 신속하고 저렴하게 할 수있다, 그들은 공정하게 처리되지, 저항하지 속아서, 또는 이후의 변화 노력에 매우 저항 할 수있다 오도 된 느낌 직원. 관리의 불신은 종종 이전 조작의 결과입니다. 강압 종종 저항을 극복하기 위해 사용된다. 그것은 (승진 결정에 영향을 미칠 수있는 저항) 또는 암시 적 (저항이 종료 만났다 될 수있다) 명시 할 수있다. 강제는 전송 또는 종료 중 하나를 통해 저항의 제거 될 수 있습니다. 강제는 종종 분노 증가 충돌로 이어집니다. 변화의 빠른 구현이 필요한 또는 변경에 관계없이 구현 방법의 인기가있을 때, 일부 관리자가 느낄 때 그러나, 강압은 대부분의 대안으로 좋은 및 많은 다른 사람보다 더 빨리 할 수​​있다. TOP 관리 최고 경영자의 역할은 전략적 변화의 효과적인 구현에 필수적이다. 최고 경영자는 다른 관리자가 두드러진 환경 변수, 자신의 조직 관계, 그리고 이들 변수에 대한 조직의 대응의 적절성을 평가에 사용하기위한 역할 모델을 제공합니다. 최고 경영자는 조직의 구성 요소들 사이의 인식의 관계를 형성한다. 최고 경영자는 조직 구조 (예를 들어, 정보 흐름, 의사 결정 과정 및 작업 할당)의 결정에 대해 크게 책임이있다. 관리는 기존의 조직 문화를 인식하고 내에서 작동하거나 매개 변수를 변경하는 것을 배워야한다. 상위 관리는 설계 및 조직의 보상 인센티브 시스템을 제어 할 책임이있다. 마지막으로, 최고 경영자는 조직의 정보 시스템의 설계에 참여하고 있습니다. 이 역할에서, 관리자는 조직의 주목을받을 환경 변수가 가장 가능성에 영향을 미친다. 또한 이러한 주요 변수에 관한 정보가 영향을받는 관리자를 사용할 수 있도록 특정해야합니다. 최상위 관리자는 환경에 대한 조직의 관계에 관한 정확하고시기 적절한 피드백을 제공해야합니다. Slideshare는 기능과 성능을 향상시키기 위해, 관련 광고를 제공하기 위해 쿠키를 사용합니다. 당신이 사이트를 탐색 계속하는 경우, 당신은이 웹 사이트의 쿠키 사용에 동의합니다. 우리의 이용 약관 및 개인 정보 보호 정책을 참조하십시오. Slideshare는 기능과 성능을 향상시키기 위해, 관련 광고를 제공하기 위해 쿠키를 사용합니다. 당신이 사이트를 탐색 계속하는 경우, 당신은이 웹 사이트의 쿠키 사용에 동의합니다. 개인 정보 보호 정책 및 자세한 내용은 이용 약관을 참조하십시오. SlideShare 앱에서 모두 좋아하는 주제를 탐색하면 나중에 오프라인에서도 WWTC 실행 계획 Group5 FINAL 공유이 SlideShare LinkedIn에 공사 2016 선교 명령을 축소하는 모바일 사이트 업로드 로그인 회원 가입 두 번 탭에 계속으로 저장하기 위해 SlideShare 앱 다운로드 : 누구의 기묘한 철학 시간이이 이벤트가 너무 자극하고 구성하는 많은 것들 중 년 11 월 14-15 2013 년 비엔나에서 개최 된 제 5 회 드러커 포럼에 반사의 나의 시리즈의 세 번째 블로그 인 제 5 회 드러커 포럼 11월 14일부터 15일까지 2013을왔다 참석 기억에 남는 사람들 중 커피와 식사 휴식 시간 동안 버블 이전에 충족되지 않았을 수 있습니다 누가 그 많은 대화이다. 이 폭 넓은 경험을 가진 참가자 중 수석 민속, 많이 있습니다, 그들은 t이 추가 보너스가 많은 회의와는 달리, 주요 스피커가 갈매기 스타일의 비행 t을 돈, 이다 자신의 의견을 표현하는 것을 주저 돈 자신의 견해를 입금하고이 기​​간 동안 대개가 쉽게 이러한 비공식 세션 동안 액세스 할 수 있습니다 둡니다. 하나는 육체적으로 피곤 포럼 나올 수 있지만 결과적으로, 하나는 지적 내 블로그 이번주는 우리의 프로젝트 관리 패널의 질문에 의해 영감을 기운 나게된다. 항상 모든으로 실행하지 않을 경우 토론이 프로젝트의 전원을 켜거나 구현 한 참가자가 선교 명령에 대한 토론이었다 무엇 계속되었다 지도자의 의도에 대해 무엇을 요구, 19 세기의 유명한 독일어 일반 직원에 의해 개발과 접근 방식은 신봉 세계의 군대를 선도. 이 개념은 이제 관리에 영향을하고 있습니다. 우리가 많은 전문가들이 주장하는 것처럼 명령의 창조적, 역설적 조​​건 소통하고 협력 중 하나에 만에 명령과 통제의 시대에서, 이동 및 공동 작업을 할 수 없습니다 것으로 보인다. 결정이 항상 가장 낮은 수준에서 이루어질 가능한 행동의 장면에 가깝게한다 : 그는 관리의 연습에 쓴 1955 년에 피터 드러커 (Peter Drucker)는이 역설의 무언가를 붙 잡았다. 또한, 결정은 항상 영향을받는 모든 활동과 목적이 충분히 고려되도록 보장하는 수준에서해야한다. 내가 임원이 단락의 의미를 논의 할 때 그들은 또한 부드러운 커넥터의 존재에도 불​​구하고, 즉시 두 문장 사이의 긴장을 선택합니다. 드러커는 가능한 계층 높게 할 것을, 결정이 다음 초 가능한 계층 낮게 만들어 질 것이 먼저 말하는 것으로 보인다. 우리는 어떻게 문제의 규모가 계층 구조의 크기는 시간과 공간 규모 것을해야합니까. 이상적으로 낮은 계층의 사람들이 행동과 결과 사이의 짧은 사이클 시간이 세분화 결정, 처리해야합니다. 여기에 그들은 빠르고, 구체적인 피드백의 결과로 매우 신속하게 원인과 결과에 대한 자세한 내용은 경향이있다. 계층 구조에서 더 높은 사람들은 피드백이 지연되고 모호 할 수 대단위 문제에 대처해야한다. 결과적으로 이러한 사람들은 인과 그들이 잘못 될 수있다 그리는 수업에 대해 매우 느리게 배우는 경향이있다. 지구 온난화에 대한 생각, 대규모 문제 :이 일어나고 일부 계약이있을 수 있지만, 이 원인에 거의 합의는 커녕 조치에 대한 의미. 그래서 모든 문제와 모든 결정은 시간과 공간의 규모를 가지고는 그것이 얼마나 오래 피드백의 지연 행동과 결과 사이에 얼마나 세분화에 대한 평가 될 수있다.